食品の販路開拓専門家・伊藤晴敏です。
原材料が上がっています。 これはもう、誰の目にも明らかな事実です。原材料だけではありません。
電気代、物流費、人件費。 事業を続けるために必要なコストは、すべて上がっています。
だから社長としては、当然こう思う。値上げしたい。 このままでは正直きつい。
実際に、既存の取引先に値上げを打診した社長も多いはずです。 事情は理解してもらえる。 話も聞いてもらえる。
ただ、返ってくる答えはこうです。「難しい。 社内で通らない。 その価格では続けられないよ。」
結果として、値上げの要求は受け入れられない。 そして社長は、心の中でこう整理します。
仕方ない。 この取引が切れたら困る。 今回は我慢しよう。
この判断をしている社長は、とても多いです。
値上げの要求が通らないのは、失敗ではありません。 特に既存の取引先ほど、これは起きやすい。
長く続いた取引ほど、価格は固定されます。 取引先の中では、その数字が前提になります。
そこに原材料高騰の話をしても、 理解と受け入れは別です。
冷たいわけではありません。 事情を分かっていないわけでもありません。
数字として受け入れられない。 お店のバイヤーも厳しい。それだけの話です。
ここで社長は、自分を責めがちになります。
言い方が悪かったのか。 交渉が下手だったのか。 もっと強く言うべきだったのか。
ただ、現場を見ていると、 そういう問題ではないケースがほとんどです。
問題は、今回の交渉ではありません。 もっと前にあります。
最初に決めた価格。 最初に飲んだ条件。 最初に取った立ち位置。
展示会や商談会で、 まずは取引を始めることを優先する。 条件を飲む。 価格も抑える。
この判断自体が間違いだとは思いません。 現実的な判断です。
ただ、最初に作られた取引条件は、 あとから簡単には動きません。
原材料が上がったからといって、 取引条件だけを後から変えることは難しい。
だから値上げの要求が受け入れられない。 これは自然な結果です。
ここで一つ、はっきり言っておきたいことがあります。
値上げできない社長は、弱いわけではありません。 交渉力が足りないわけでもありません。
むしろ、真面目です。
約束を守りたい。 取引先に迷惑をかけたくない。 長く続けたい。
そう考えるからこそ、 自分が我慢すればいいと判断する。
ただ、この判断が続くと、 会社の体力だけが削られていきます。
売上はある。 仕事も回っている。
それでも利益が残らない。 社長と社員だけが疲れていく。
これは、かなり危ない状態です。
ここで視点を切り替える必要があります。
値上げは、お願いではありません。 勇気の問題でもありません。
条件の整理です。
価格を上げるか下げるか、 という二択ではありません。
数量をどうするか。 仕様を変えられないか。 配送ロットをまとめて物流費を削る、
あるいは納品頻度を落として人件費を抑えるなど、実務で調整できないか。
一社一社、整理するしかありません。
すべての取引先で値上げが通る必要はありません。 通らない取引があってもいい。
ただ、何も変えずに我慢し続ける。 これだけは避ける必要があります。
ここで、もう少し現実に踏込みます。
値上げができない相手は、大手だけではありません。 むしろ多いのが、地元のスーパー、道の駅、農協です。
付き合いが長い。 地域で助け合ってきた。 顔が見える関係がある。
だからこそ、値上げを言い出しにくい。
ここだけは無理だ。 今さら言えない。
そう思って、最初から諦めてしまう社長も多いです。
この判断も、間違いではありません。 地元の取引先は、単なる売り先ではないからです。
実績。 信用。 地域での立場。
こうした見えない価値を、 長年支えてくれています。
だから、地元で値上げできない取引があること自体は、 悪い話ではありません。
ただし、地元だから、 長い付き合いだから、 顔が見えるから。
その理由ですべてを我慢で抱え込むと、 会社の体力が先に尽きます。
大事なのは、白黒をつけることではありません。
値上げはできない。 それでも、どこまでなら続けられるのか。 数量や規格、納品条件で調整できないか。
こうした整理を、 静かに行うことです。
地元の取引先ほど、 一方的な値上げは通りません。
その代わり、 条件を一緒に考える余地がある場合も多い。
値上げを迫るのではなく、 このままだと続けられない部分がある。 その現実を共有する。
それだけでも、 関係性は変わります。そして、ここからが重要な話です。
既存取引先で値上げが通らないなら、 最初から値上げを前提にした取引を作る。
打つ手は、あります。
例えば、 原材料の値上げを見込んだ価格設定です。
今の原価だけを見て価格を決める。 このやり方では、また同じ問題が起きます。
原材料は、これからも動きます。 下がる前提で考えるのは、かなり危険です。
最初から 「この商品は、この価格帯で売る」 「この原価構造では、この価格以下ではやらない」
そう決めて、取引を組み立てる。
これは強気ではありません。 現実的な設計です。
もう一つ、現場でよく使われるのが、 贈答用やギフト需要に用途を絞り、包材と内容量を調整して、
1gあたりの単価が成り立つ価格帯で作り直す、という選択です。
中身は同じでも、 売り方は変えられます。
量を減らす。 用途を絞る。 見せ方を変える。
その結果、 今までとは違う価格帯で受け入れられるケースは、実際にあります。
大事なのは、 「今の取引先にどう値上げを理解してもらえるのか」 だけで考えないことです。
値上げできない取引があるなら、 値上げできる商品と売り方を作る。
そのために、 新しい取引先、新しい売り場、新しい条件を並行して考える。
展示会や商談会は、 そのための保険です。
値上げが通らない取引があるからこそ、 別の場所で体力をつける。
これは経営判断です。
最後に。
値上げの要求が受け入れられない。 この現実に直面している社長は多いです。
その判断を飲み込んでいる社長も多い。
これだけ市場の環境が大きく変わると
いままでの前提が成り立ちません。
取引先は大切です、自社も大切です。
社長が売る商品、売る取引先を選定する必要があります
一度、全体を整理する。 どの取引をどう残すか。 どこで無理をしているか。 どこで設計を変えるか。
それだけでも、 次の一手は見えてきます。
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