食品の販路開拓専門家 伊藤です。
前年同月比85％。
試算表の数字が、網膜に焼き付いて離れない。
食品卸、製造、加工。
年商1億から5億。
この規模の社長にとって、15％の欠落は死活問題です。
銀行の担当者の顔が浮かぶ。
「社長、今期の下方修正はどうお考えですか」
あの中途半端に丁寧で、冷徹な声。
次回の面談は来週。
手元の通帳を開く。
現預金は、固定費の2か月分を切っている。
給料日、支払い日。
カレンダーの赤い丸が、自分を追い詰める。
「なんとかしなきゃいけない」
「売上を、1円でも戻さなきゃいけない」
夜中の事務所。
静まり返った工場。
そう思って、社長は焦り始めます。
そして、致命的な間違いをやってしまうんです。
案件を、増やそうとするのです。
「粗利3％低下」の正体
売れない社長は、数字が落ちると「数」に走ります。
展示会での名刺交換。
かつての知り合い。
「どこかいい話はないか」と触れ回る。
そこに、落とし穴がやってきます。
「数量は出せますよ。月間で5000パックは堅い」
「ただ、うちの帳合を通すのが条件です」
「価格は、このラインまで落としてもらえれば」
提示された価格。
原材料は上がっている。
資材も上がっている。
計算するまでもなく、利益は薄い。
でも、売れない社長は食いつきます。
「空いているラインを動かせる」
「売上が立てば、銀行への見栄えがいい」
「現場も、暇よりは忙しい方がいいだろう」
結果、何が起きるか。
半年後の決算。
売上は少し戻った。
なのに、粗利は3％低下。
手元の現金は、前よりも減っている。
「忙しいのに、なぜか苦しい」
これが、何でも受ける社長が陥る底なし沼です。
「それ、うちがやる仕事ですか？」
ある漬物メーカーの社長の話です。
年商3億。
地元の有力スーパーからの特売案件。
「1パック198円で出したい。原価ギリギリで頼む」
社長は二つ返事で受けました。
「次につながるから」
自分にそう言い聞かせて。
現場は地獄でした。
通常ラインを止め、特売品のために人員を割く。
早出、残業。
疲弊した工場長が、社長室に乗り込んできました。
「社長、この仕事、うちがやる意味ありますか？」
「利益も出ない、人も辞めそう。ただのボランティアですよ」
社長は言い返せませんでした。
結局、その案件を3か月続けた結果。
過労でベテランが一人辞めた。
機械のメンテナンスが疎かになり、故障。
修理代で、特売の利益など一瞬で吹き飛びました。
「何でも受ける」
それは、経営判断ではありません。
ただの「拒絶への恐怖」です。
断ったら次が来ない。
嫌われたら終わり。
その恐怖が、会社を食いつぶしていきます。
売れる社長は「引き算」から始める
売れる社長は、違います。
売上が落ちたときこそ、案件を絞ります。
商談の席。
大手チェーンのバイヤーから、高圧的な条件を出される。
「この価格でやれるメーカーは、他にいくらでもあるよ」
普通の社長なら、青ざめて妥当な線を探るでしょう。
でも、売れる社長は、その場で手帳を閉じます。
「そうですか。では、そのメーカーさんにお願いしてください」
「うちは、その価格では社員を食わせていけません」
「品質も落とせません。無理なものは無理です」
一点の曇りもない、拒絶。
相手の顔色をうかがわない。
自分の会社の「利益基準」という、折れない物差しを持っている。
断って良かった、と語る惣菜加工の社長がいます。
「あの時、大手コンビニの無理な値下げ要請を蹴ったんです」
「売上は一時的に3割落ちました。生きた心地がしなかった」
「でも、浮いた時間で、本当にうちを評価してくれる地元の小売店に絞って営業した」
「結果、1年後には粗利が5％上がった。資金繰りも、嘘みたいに楽になったんです」
断ることで、スペースが空く。
空いたスペースに、質の良い仕事が入ってくる。
これは、精神論ではありません。
経営の、物理的な法則です。
数量に飛びつく社長、利益で断る社長
食品の製造現場は、一度動かせばコストがかかります。
水、電気、ガス、人件費。
「数量が出る」という言葉は、麻薬です。
売れない社長は、5,000個、10,000個という数字に目がくらむ。
「薄利多売で回せばいい」
そう言って、現場を追い込みます。
売れる社長は、100個でもいいから「いくら残るか」を厳しく見ます。
「その仕事、利益率は何％だ？」
「配送費を含めて、本当に会社に金が残るのか？」
「担当者の工数はどれくらい取られる？」
現場の混乱、見えないコスト。
それらを全て加味して、基準に満たなければ、どんなに大手が相手でも断る。
その断り方は、冷たいようでいて、実は一番温かい。
社員に無理をさせない。
会社を倒産させない。
その覚悟が、言葉の端々に宿ります。
「うちは、便利屋じゃない」
その一言が言えるか、どうか。
銀行面談の朝に、何を語るか
前年同月比85％。
資金繰りはあと2か月。
最悪の状況。
でも、考えてみてください。
銀行員が見ているのは、表面上の売上だけではありません。
「この社長は、自社の価値をわかっているか」
「垂れ流しの赤字案件を、切る勇気があるか」
そこを見ています。
「売上を戻すために、何でもやります」と言う社長。
「利益が出ない案件を3つ整理しました。その分、ここの利益率を上げます」と言う社長。
どちらに金を貸したいか。
答えは明白です。
焦りは、目を曇らせます。
「何かをしなければ」という強迫観念が、一番の敵です。
今、やるべきことは「足し算」ではありません。
会社を腐らせている「悪い案件」の引き算です。
案件を3つ、捨ててください
明日、事務所に行ったら。
今の取引先リストを、じっくり眺めてみてください。
・無理な値下げを要求してくる会社
・発注が不定期で、現場を振り回す会社
・入金遅れや、理不尽なクレームが多い会社
その中の「ワースト3」を、決めてください。
そして、その3つをどうやって終わらせるか。
それだけを考えてください。
「今月はこれだけ売上があった」という自己満足は、通帳を潤しません。
「今月はこれだけ利益を守った」という自負こそが、会社を救います。
売上が落ちたとき。
社長が最初にやるべきことは、営業電話をかけることではありません。
「断る準備」をすることです。
案件を絞り、利益を死守する。
その一歩が、迷いから抜け出す唯一の道です。
最後に
きれいな戦略はいりません。
ただ、自社の価値を安売りしない。
それだけを決めてください。
まず、案件を3つ減らす。
そこから、経営が始まります。
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売上が伸びない。人がいない。
営業をどうすればいいのか、わからない。
一度、整理しませんか。
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